En un mundo marcado por constantes retos,
cambios y paradigmas diferentes es necesario reflexionar sobre la labor del
líder en el entorno educativo. Esta
nueva visión del líder es clave para obtener resultados significativos en la
organización. Por lo tanto, resulta
necesario conocer cómo la conducta organizacional posee un desempeño
protagónico en el logro de metas y objetivos deseados. En adición, es esencial explorar las
características que representan esa capacidad gestora del líder actual.
Por consiguiente, el líder educativo
enfrenta la complejidad de tareas y mayores responsabilidades e influye en la
estructura de dirección u organización de la institución educativa. La esencia está en el desarrollo de
comunidades de aprendizaje que favorezcan la democracia, la equidad, la
diversidad y la justicia social. Por tal
razón, es preciso auscultar el impacto
de las teorías, modelos de cambio y conducta organizacional sobre las labores
que realiza el líder educativo.
Ledwith (2007), en su artículo “On being critical: uniting theory and practice through
emancipatory action research” establece la importancia de problematizar
“ser crítico”. Indica que “no es un
estado intelectual de la mente; que se encuentra en la praxis” (Ledwith, 2007,
pp. 598). La autora describe la teoría
de investigación de acción emancipadora como una comprometida con la práctica
de la justicia social con la intención de provocar un cambio social. Indica además que, el respeto y la dignidad
forman parte en el proceso de cambio donde participan y colaboran todos los
componentes educativos. Se utiliza el
diálogo con las personas para que ellos mismos se hagan parte del mismo. La desigualdad se identifica y se
atiende. En ese cambio de paradigma se
pueden destacar tres aspectos: holístico y participativo; subjetividad crítica;
y conocimiento en acción.
Por otra parte, para Elliot (2005), establece que ser crítico no nace de sí mismo,
sino que se crean las condiciones para la acción crítica. Éste falló en demostrar la unidad de la
teoría y la práctica. Esto significa que
la teoría de investigación de acción emancipadora comienza con un problema
identificado y debe ser práctico, no teórico.
Este principio establece que son los líderes quienes actúan y no las
instituciones. Contrario a Paulo
Freire que fue criticado por no haber demostrado el cambio social como
consecuencia de la pedagogía crítica.
Según el artículo, ser crítico, envuelve
ser autocrítico en relación a nuestro propio poder. Sin embargo, puede ser falso y empático a la
diversidad alrededor de cada persona.
Doyal & Gough (1991), sugieren que la autonomía de agencia es una
necesidad básica humana que junta la autonomía crítica. Los autores enfatizaron en los siguientes
retos: desarrollar habilidades para ser crítico y autocrítico; identificar
espacios públicos críticos para que la autocrítica termine en acción colectiva
a través de alianzas; construir una unidad de praxis en la cual se genera la
teoría en la práctica y la práctica se transforma por la teoría. Por último, los autores recomendaron construir un plan
estratégico de acción a través de redes locales o globales para tener una
fuerza colectiva. Además, el artículo
establece como riesgo de ser crítico el tener que renunciar al privilegio de
nuestro poder interno y enfrentar los cambios para ponerlos en práctica. Así también, el decir “verdades” que pueden
ser contrarias a la de otros. Por otra
parte, expresa los beneficios tales como ser transformador como recompensa de
deseo y voluntad de ser crítico y brinda seguridad de que cada acción está
enmarcada en los valores de justicia, paz e igualdad.
El líder educativo tiene una gran
responsabilidad en el proceso de planificación, organización, supervisión y
toma de decisiones. El artículo presenta
el desafío que enfrenta tanto el líder como las organizaciones por el juicio
creado como seres humanos ante ser un buen crítico. De superarlo, le brinda una oportunidad de
trabajar en equipo y tomar las decisiones correctas en el bienestar de su
institución. El resultado de esa acción
conduce al logro de las metas establecidas por todos. Si el juicio de cada uno domina en la
organización y no se da paso a una crítica profunda, la misma caminará hacia el
fracaso. Owens (2010), expresa que
existen dos fuentes generalizadas de conflicto en las instituciones
educativas. La primera es que las
personas ven y entienden de forma diferente lo que estas son y se diversa el
manejo de su dirección. La segunda fuente
se basa en un desacuerdo generalizado entre la gente de nuestra sociedad sobre
la naturaleza de la educación y de lo que deberían ser sus objetivos. A éstos dos conflictos se enfrenta el líder
educativo ante una organización enmarcada por el juicio de cada uno de los miembros,
incluyéndose así mismo.
Ante ese panorama se debe reconocer los
distintos enfoques y teorías del desarrollo del pensamiento organizacional y
administrativo. Estudiar dichas teorías
y enfoque surge a principios del siglo XX.
De este estudio se desprenden tres enfoques: clásico de la
administración, humanístico y
estructuralista de la administración. El
enfoque clásico de la administración tiene como propulsores a Frederick Taylor
y Henry Fayol. En el caso de Taylor
estableció en el 1911 varios principios básicos guiados a la organización del
trabajo, selección de adiestramiento y el establecimiento de métodos
científicos para la cooperación y remuneración por rendimiento individual. También, como parte de este enfoque de la
administración, surge en 1916 la teoría clásica. Henry Fayol fue el propulsor de la misma y establece
cinco funciones administrativas básicas: planificar, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.
Cabe señalar que el enfoque humanístico
surge con las teorías de las relaciones humanas en Estados Unidos para la
década de los 30. La misma atiende las
personas que trabajan o forman parte de las organizaciones y orienta en dos aspectos:
análisis del trabajo y la adaptación del obrero al trabajo; y la adaptación del
trabajo al obrero. Para la propulsora de
este enfoque, Mary Parker Follett, la administración es un proceso social donde
la toma de decisiones deben estar involucrados los trabajadores. Parker describe la administración como “el
arte de hacer las cosas mediante las personas”.
Por otra parte, el enfoque estructuralista
surgió en 1950. Su énfasis es en la
estructura, las personas y el ambiente.
Las organizaciones convierten los problemas en oportunidades y ventajas. Los conceptos que nos trae este enfoque es la
especialización de tareas; división de tareas; jerarquía de mando; autoridad y
responsabilidad en toma de decisiones; centralizar y descentralizar la
organización. Dentro del enfoque
estructuralista está la teoría de la burocracia y su principal exponente es Max
Weber que distinguió tres formas de sociedad y autoridad y las clasificó en:
legal, tradicional y carismática. También,
dentro de este enfoque está la teoría del comportamiento que surgió en
1940. Se fundamenta en la conducta
individual de las personas y descarta
las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores. Adopta posiciones explicativas y
descriptivas.
La conducta organizacional en un ambiente
educativo se deja sentir en el proceso enseñanza aprendizaje. Un líder educativo capaz de ser crítico desde
la perspectiva organizacional es herramienta indispensable para su organización. Pero, si la organización no posee el enfoque
adecuado para ese ambiente en el que se encuentra, ese proceso enseñanza
aprendizaje será un fracaso. Por otro
lado, si el líder educativo trae su propio juicio y la toma de decisiones es
unilateral, a pesar de que el enfoque de la conducta organizacional sea
correcto, tampoco se logrará los objetivos.
Sin embargo, si la organización tiene el enfoque según su ambiente y
posee un líder enfocado, justo y con una perspectiva amplia hacia donde se
dirige su institución, el proceso enseñanza-aprendizaje será exitoso.
Ser crítico desde el punto de vista de
Ledwith (2007) es garantizar un líder educativo justo, que cree en la igualdad
y la paz. Además, podrá aspirar a tener
un enfoque ideal para tener una conducta organizacional exitosa. Podrá atender los constantes cambios en el
medio ambiente tomando decisiones desde la perspectiva de la institución y
conociendo sus implicaciones. Es la
responsabilidad de ese líder involucrar a todos los componentes de la
organización en el establecimiento de los objetivos y metas, así también en el
logro de los mismos.
Ciertamente, Ledwith (2007)
tiene un punto de vista correcto en la perspectiva del significado del líder
educativo. La cualidad de ser un crítico
lo coloca en posición de ser justo e imparcial al momento de la toma de
decisiones. Además, podrá ubicar a la
institución en un enfoque ideal y correcto ante los constantes cambios en su
medio ambiente para así lograr los objetivos planificados. Se enfrentará en muchas ocasiones a lo que
serán las “verdades” de otros en la organización, pero si la justicia y la paz dominan
su pensamiento y acción podrá lidiar con ese aspecto de riesgo. No se puede describir como una tarea fácil,
pero debe estar dispuesto a trabajar en ese sentido porque para eso ha
alcanzado el sitial de líder.
En adición, las teorías, modelos de cambio
y conducta organizacional presentados son cónsonos con los enfoques de un
verdadero líder y la ejecución del liderazgo en diversos entornos. En ese sentido, favorece el desarrollo de la
personalidad ya que cada perspectiva
converge en la influencia que ejerce un líder sobre su organización.
- Ledwith, M. (2007). On being critical: uniting theory and practice though emancipatory
- Owens, R. &Valesky, T. (2010). Organizational Behavior in Education: Leadership and School Reform. (10ed.). Prentice Hall.
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